創(chuàng)業(yè)是九死一生的過程，其中有十大關(guān)系不可回避，都需要處理得當。

關(guān)系之一：與投資人的關(guān)系   

那怎麼找到錢？第一要從自己信任的身邊人裏找到第一筆錢。如果你的資源好，你可以找到王峰，找到李開複，找到蔣濤，找到徐小平，這都有也許；但是如果你沒有這種能力，你還是要想想，能不能從自己信任的人找起，要想辦法挖掘自己身邊的資源。

不要去那些所謂的互聯(lián)網(wǎng)大會、成功者心靈雞湯分享大會、VC洞悉未來方向大會……這純屬不靠譜，就就是我講，大伙兒也別聽；也不要成天去跑會、曬名片說“我叫某某某，我們在線有一個業(yè)務(wù)，您有時間談一談嗎？”人家立馬說：“我沒時間，馬上要回去了。”投資人基本上這麼想的，全然沒也許談成。

我個人也不支持創(chuàng)業(yè)者去參加創(chuàng)業(yè)秀，把創(chuàng)業(yè)變成演講比賽，演講完了還唱歌，臺下有鼓掌的，還有粉絲團，這不是鬧劇嘛？如果這樣去做，你未必是那個幸運兒，就算你被包裝成一個幸運兒，也不靠譜，因爲你沒時間耗在節(jié)目裏面。

我的看法是找認識的人，找身邊的人，通過各種關(guān)系介紹私下談，而不是在公共場合找錢。你家親戚給錢，可以；你的朋儕、同學，甚至老師給錢，都行。我覺得找準自己身份，找到錢就OK了，不要貪圖虛名。

我脫離金山軟件時，IDG的張震第一個請我吃飯，問我“你想做什么？我能不能投資你？”我當初太幸運了，一出來創(chuàng)業(yè)就拿了IDG 200萬美金的A輪，他連我團隊都沒看見，公司名也沒有，也沒聽我談計劃，就給了我錢。

因爲他覺得我過去的背景足夠作爲他們投資的依據(jù)，IDG每年都會挑這麼幾個人，只要出來創(chuàng)業(yè)就給錢，不思考，成了是應(yīng)該的，不成無所謂，橫豎是博機會。

願意給錢的投資人是最好的投資人，但如果投資人給錢的時候，提出要加一票否決權(quán)，我都會直接拒絕。天使投資階段有也許會碰到這個問題，因爲投資者覺得你不靠譜，帶著他跟你一起創(chuàng)業(yè)的心態(tài)去投資，可你必須得想清楚，他究竟是投資者，還是做你的聯(lián)合創(chuàng)始人？

我的看法是，創(chuàng)業(yè)者還是要hold得住自己的公司，每一輪都要hold住，不管ABCD輪。投資人固然是扶你上馬的貴人，但公司最終是你的。投資者的理想是賺大錢、高回報，而你的理想是你自己的事業(yè)。你不能允許承載自己理想的舞臺，被別人的階段性利益所影響。

我經(jīng)常見到很多創(chuàng)業(yè)者跟投資者搶東西，雙方劍拔弩張，甚至對簿公堂，被媒體曝光。我很詫異，因爲我與我所有的投資人以及被我投資的人之間都沒有出現(xiàn)這種現(xiàn)象。我反思了一下，問題的産生在于你是否坦誠。

很多創(chuàng)業(yè)者對投資者不坦誠，被問到業(yè)績怎麼樣？答還行；被問到最近有多少現(xiàn)金？答沒多少了。這樣回復(fù)問題，一點都不坦誠。

投資者給你找錢，擔心你撐不下去，特別是A輪投資者，A輪投資者一定程度上就是你的Co-founder。因此我覺得一定要愛惜和早期天使、A輪投資人的關(guān)系，關(guān)系處理好了，他們?nèi)蔗釙湍闾幚鞡輪、C輪的融資。

無論何時，我的投資者找我開會，或者只是找我談話，我都會非常地坦誠，對于業(yè)務(wù)進展、國產(chǎn)產(chǎn)品研發(fā)進度、國產(chǎn)產(chǎn)品計劃等等，全部如實回復(fù)。

坦誠固然重要，但也要注重，千萬不能讓投資者感覺你失去了信念。大部分投資者聽你講數(shù)據(jù)，聽你講國產(chǎn)產(chǎn)品，甚至親自幫你測試國產(chǎn)產(chǎn)品體驗，但這些都只是他實踐當中的部分感受，他最終評估的是你的狀態(tài)。

另外，你的三觀要正，這與投資者之間的坦誠信任是相得益彰的。有人對我說，“王峰你知道爲什麼你每一輪融資都這麼順利嗎？因爲投資者看你非常坦誠，他覺得你三觀正，不會坑他”；我同事也跟我說，“老大，你最嚴重的問題就是你太容易相信別人，太仁慈了”。三觀正有助于你和企業(yè)往前成長，持續(xù)快速發(fā)展到下一階段。

關(guān)系之二：與合伙人的關(guān)系   

大伙兒千萬別小看這個問題，不管到哪個階段，合夥人關(guān)系對于創(chuàng)業(yè)者像性命一樣重要。也許我們在線從天使到A輪的過程當中還可以解決問題，A輪到B輪也可以解決，但越往後越難解決，以至于你無數(shù)次想推翻重來。

我在投資時見過非常多的團隊，創(chuàng)業(yè)者帶著三個人一起來，交談中經(jīng)常出現(xiàn)大伙兒搶話的情況。如果你碰到一個特別牛的團隊，他們平時都搶話講，彼此都已經(jīng)調(diào)和了，搶話講並不壞，可最差勁的是，如果你從他們搶話講的眼神中，感受到團隊中沒有老大，那這個團隊的合夥人關(guān)系一定是很差勁的。

創(chuàng)業(yè)者在最早階段組建團隊的成員，從今天的行業(yè)趨勢來看，都得給予合夥人的頭銜，不然大伙兒沒有創(chuàng)業(yè)感。

近親關(guān)系在創(chuàng)業(yè)早期作用非常強大。我原來不明白夫婦店和兄弟店，我的公司從來沒有夫婦店，我也不太喜歡投資夫婦店。我也見過一些創(chuàng)業(yè)者，來融資的時候，他說一句話，老婆就補充一句，跟他說這個不對、那個不行，我聽著壓力也很大。

但確實有很多成功的夫婦創(chuàng)業(yè)者，特別在高科技領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)成功的夫婦，要麼是老婆學曆比丈夫高，要麼是老婆的專業(yè)水平在行業(yè)領(lǐng)域裏擁有很重的話語權(quán)。有人強于早期融資，那他老婆一定擅長融資；有人強于做商業(yè)，他老婆也許哈佛MBA畢業(yè)。員工看見的不是創(chuàng)始人的老婆，而是一個專業(yè)能力非常強的合夥人。

其次，擁有雷同背景的人，如大學同學、同事，或者有協(xié)同愛好的人，也是我喜歡的合夥人關(guān)系。藍港能從創(chuàng)業(yè)到最後上市，隊伍建設(shè)功不可沒。創(chuàng)業(yè)第一年就招聘了來自金山、網(wǎng)易、完美、騰訊的人才，後來因爲轉(zhuǎn)型裁員，一度從900人裁到了300人。8年後上市時，我盤點了公司的合夥人和高管，

發(fā)現(xiàn)一起敲鍾的人裏，90%曾經(jīng)是金山的；早期在中關(guān)村一個三室兩廳辦公室一同打拼的26個人，有一半的人還在，他們基本上我過去的老同事，這麼多年一起經(jīng)曆了風風雨雨。

因此，合夥人的關(guān)系裏不僅要有老大，更要找到信你、認你、服你，還願意幫助並且有能力幫助你的人。如果沒有想好就貿(mào)然行動，股份已經(jīng)分了，權(quán)利已經(jīng)分解了，後來發(fā)現(xiàn)基本上不靠譜的人，再重組一次難度很大。因此如果能在創(chuàng)業(yè)前期就找到價值觀、文化、履曆彼此調(diào)和的人，是一件好事。

投資人經(jīng)常幫創(chuàng)業(yè)者“指腹爲婚”，是我在做投資時發(fā)現(xiàn)的一個恐怖現(xiàn)象。兩個創(chuàng)業(yè)者原來都不認識，八竿子打不著的，因爲一個懂技術(shù)，另一個懂銷售，被投資人建議應(yīng)該一起聯(lián)合創(chuàng)業(yè)。對于這種情況來說，不管他們有多牛，我也不願意投，因爲他們之間沒有磨合過，將來一定會對打的。

我更願意見到開始就完美無缺的好團隊，譬如一幫清一色清華畢業(yè)的人一起出來創(chuàng)業(yè)，成功；一幫全是老同事一起出來創(chuàng)業(yè)，成功；或者一幫有興趣、背景非常一致的人一起出來創(chuàng)業(yè)，也成功。

創(chuàng)業(yè)者與合夥人的關(guān)系難在哪？第一，彼此能不能真心明白做老大的難度；第二，團隊的價值觀是不是一致。

當老大確實拒絕易，不能將就，如果創(chuàng)業(yè)者將就合夥人的關(guān)系，到了大伙兒都不行意思開口、各管一攤的局面，那就是創(chuàng)業(yè)的悲劇。千萬別相信大公司跟你講的專業(yè)分工，什麼“撒手幹，我相信你，沒關(guān)系，失敗以後我再給你機會?！笔×艘葬?，你自己的機會都沒了！

因此，核心問題是我們在線在初始階段能不能形成一個非常強的團隊，一個中心人物能夠做決定、拍板，同時廣泛聽取合夥人的意見，這太重要了。

團隊在價值觀上是不是一致，不只是我們在線看到的我懂技術(shù)，他懂國產(chǎn)產(chǎn)品，他懂營銷，這件事不難，難在這幫人能不能真正在一起幹情況。

創(chuàng)業(yè)就是長征，創(chuàng)業(yè)就是生死死活。我非常喜歡張穎(經(jīng)緯中國創(chuàng)始管理合夥人)的觀點：很多創(chuàng)業(yè)者不成功，是心胸狹窄。如果你自己真能幹，你就給他們下命令；如果你自己不能幹，千萬別說融資是你最擅長的，你要有勇氣釋放股權(quán)給大伙兒。

關(guān)系之三：與技術(shù)團隊的關(guān)系   

在今天的互聯(lián)網(wǎng)時代，創(chuàng)始團隊沒有技術(shù)，或者技術(shù)不強確實很恐怖。很多創(chuàng)業(yè)者不比定有很好的技術(shù)底子，那如何招募一批能幹的技術(shù)大牛？我覺得依然是文化問題。

管技術(shù)和管銷售、管市場都不比樣：管銷售強調(diào)執(zhí)行，一般講求KPI；管市場強調(diào)務(wù)實，看花了錢能不能做出真正有價值的東西。

但是技術(shù)應(yīng)該怎麼管？要樹立相對寬松和信任的文化。因爲大部分做技術(shù)的人專心解決問題，成天鑽研在編碼、國產(chǎn)產(chǎn)品架構(gòu)體系的設(shè)計裏，是不關(guān)心外部世界的。

我們在線常提互聯(lián)網(wǎng)改變世界，能否實現(xiàn)很大程度上取決于能不能找到一大批熱愛技術(shù)的人跟你一起幹。我們在線就是要找到這樣的技術(shù)，同時把他們長期留下來，給他們土壤，讓他們覺得公司就是家。我發(fā)現(xiàn)很多公司的辦公環(huán)境對技術(shù)不友好，把公司搞得和網(wǎng)吧一樣，負責技術(shù)的幾個人在屋子裏吹風扇，這樣的公司很恐怖。

這麼多年，藍港的研發(fā)團隊每一天都在加班，活兒永遠幹不完。我們在線有一個60、70人的項目組，項目負責人也是公司合夥人之一，帶著他們?nèi)ツ晔炷瓿跞习?，我知道以後非常感動。藍港具備這樣的文化和激勵模式，技術(shù)人員自然會專心做好自己工作。

大部分寫代碼的人熱愛寫代碼，熱愛國產(chǎn)產(chǎn)品架構(gòu)，願意討論願意分享。但是如果在這個過程當中，我們在線沒給他們釋放能量的環(huán)境，就很難做。

因此創(chuàng)業(yè)者早期對技術(shù)團隊的構(gòu)建也許和傳統(tǒng)領(lǐng)域不比樣。很多傳統(tǒng)行業(yè)公司讓團隊做正步走訓練，這對于大部分做技術(shù)的人來講一定非常痛恨。

他們天生有交流恐懼癥，不善于跟大伙兒打交道，但是如果你真正懂他，你會發(fā)現(xiàn)他太可愛了。他在自己的世界裏有模型，他樂于你和他談他頭腦中的模型，你也可以和他談商業(yè)，談對社會和人際關(guān)系的明白，如果有共鳴，他是真心願意跟你做朋儕的。

創(chuàng)業(yè)者要和做開發(fā)的技術(shù)人員做朋儕。和我走得近的大部分人基本上做技術(shù)的人。爲什麼？因爲他願意跟你聊他的辦法，你也要跟他溝通你自己最近的發(fā)現(xiàn)。

作爲公司的領(lǐng)導(dǎo)者，你掌握外界資源的能力強，你知道很多新變化，你爲什麼不找個時間跟技術(shù)人員吃吃飯，描繪一下你興奮的感受？很也許他因爲喜歡你身上的人格魅力，就跟隨你幹了十年，專心幫你解決你不擅長或者解決不了的問題。如果你能建立這樣一個團隊，我認爲，它一定能夠經(jīng)受市場變化和公司轉(zhuǎn)型的考驗。

因此，你一定要在初創(chuàng)階段就形成一套技術(shù)文化，要重視對技術(shù)人才的培養(yǎng)。藍港成立第一年起，我就跑到全國各地的大學招人，因爲你要看到未來誰會幫你解決問題，同時技術(shù)人才的更新?lián)Q代是非?？斓?。

關(guān)系之四：與員工的關(guān)系   

管100個人跟你管20個人不比樣。管20人時，你一個人說了算，特牛，什麼事都可以左右；管100人時，你的問題就來了。

在處理與員工關(guān)系方面，很多企業(yè)做得很好，擅長和員工交流，有的是寫內(nèi)部郵件、公開信，還有的將公司的價值觀通過媒體PR出去、讓員工看到，我覺得這些方法都很聰明。

一個創(chuàng)業(yè)者，如果能在早期就把公司的價值觀、使命以及機會分享給你的員工，恭喜你，非常了不起，也許你真正具備了企業(yè)家的氣質(zhì)。如果沒做到這一點，你只是具有商人的氣質(zhì)，有賺錢的本事。

如果員工都能了解你的辦法，經(jīng)常在背後討論你的夢想和布置，能夠?qū)δ阌袣J佩之心，他們會把你寫的文章拿回去給他的雙親看，說“我在跟這樣的一個創(chuàng)業(yè)者幹”。雖然你的公司不是華爲、小米、BAT，稱不上一線的互聯(lián)網(wǎng)公司，他的雙親甚至都沒有聽說過，但員工仍然會覺得你很了不起。

員工喜歡什麼樣的老總？有理想，三觀正，同時對大伙兒坦誠。但是很多人只把這個關(guān)系做到了合夥人層面，只把你的兄弟感情留給合夥人，年底痛喝一場，說自己去年多拒絕易?？蓡T工知道你拒絕易嗎？

因此創(chuàng)業(yè)者要經(jīng)常表達自己，很多人都認爲我要對員工隱瞞情緒，其實有時候創(chuàng)業(yè)者在員工面前充分釋放情緒，大哭一場之後，你會發(fā)現(xiàn)結(jié)果也不錯。我不是鼓勵大伙兒借著開年會，每個人都來這麼一場，但是實話實說，當你進入那種狀態(tài)時，員工能感覺到你是真心的。

最重要的是要讓員工聽懂公司的使命，員工不比定聽懂目前公司已經(jīng)擁有的核心技術(shù)，不比定知道你私下搞定了一個大神，但他們要知道你的價值觀，從而願意同意你分享的東西，甚至願意分享給他的朋儕、雙親。當你的公司員工開始主動把他的大學同學挖來你的公司時，恭喜你，你的公司進入了一個澎湃創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)。

如果你只相信你的合夥人，幾年下來跟員工沒有任何交流，所謂的“各管一攤”在創(chuàng)業(yè)前期是做不到的。雖然你做不到面面俱到，但你要想辦法讓員工感覺到你面面俱到。你不比定要洞悉得那麼深入，但是你要讓員工看到這件情況的框架。

員工是公司非常寶貴的資産，他們之中會湧現(xiàn)出一些明日之星，甚至某個員工有一天會成爲你最重要的合夥人、骨幹，因此，你要給他機會，給他更好的激勵和福利，這是你應(yīng)該多思考的。

有時候我常常想，能有錢創(chuàng)業(yè)，我很幸運，雖然有時候也會很痛苦，覺得最近我們在線業(yè)績起不來，一籌莫展。但當我在辦公區(qū)走一圈，看看每個人做什麼，跟他們打打交道，看到員工還在努力工作的時候，我心裏面的感覺會不比樣。我就會覺得我確實擁有這個世界，即使這個世界目前看起來還很簡陋，很慶幸我還有本錢戰(zhàn)斗。

總之，向員工充分傳遞你的文化價值觀，是創(chuàng)業(yè)者責無旁貸的使命，同時永遠都不能覺得厭煩。如果這一點你不在乎，處理不行員工關(guān)系，那你全然沒有企業(yè)家精神，頂多是一個小商小販，做點買賣便了。